Enston hallituksen uusi jäsen, Pekka Puustinen, pohtii, millaisia strategioita tarvitaan, jotta voi menestyä tässä arvaamattomassa maailmassa.
”Jatkuvan strategiatyön tarkoitus on varmistaa, ettei mikään pääse yllättämään johtoryhmää”, toteaa tohtori Pekka Puustinen, joka ennen toimi OP Ryhmän strategiasta ja uudistamisesta vastaavana johtajana. Puustinen nimitettiin äskettäin varatoimitusjohtajaksi Suomen suurimpaan vakuutusyhtiöön, Pohjola Vakuutukseen, jonka omistaa OP Ryhmä. Viime vuonna hän otti vastaan myös toisen uuden roolin Enston hallituksen jäsenenä.
Syyskuuhun saakka Puustisen tehtävänä oli toimia tietoon päätöksensä pohjaavana Nostradamuksena OP Ryhmässä. Hänen vastuullaan oli ennustaa kaikki OP:n ja sen tytäryhtiöiden, kuten Pohjola Vakuutuksen, liiketoimintaan mahdollisesti vaikuttavat trendit. Tänä päivänä Pohjolan toimintaa ohjaavat viisi strategista linssiä: teknologia, asiakaskäyttäytyminen, kilpailuympäristö, sääntely ja talous.
”Liiketoiminta on kuin päättymätöntä peliä”, toteaa Puustinen. ”Tässä pelissä kukaan ei kuitenkaan varsinaisesti ’voita’, vaikka toiset pelaajista menestyvätkin samalla, kun toiset eivät. Voidakseen menestyä, on reagoitava ympäristön muutoksiin. Pelaajat ja säännöt vaihtuvat, mutta peli ei pääty koskaan.”
Pohjola saa joustavuutta tästä loputtoman pelin filosofiasta. ”On mahdotonta kuvitella, millainen tilanne on viiden vuoden päästä”, Puustinen huomauttaa. ”Neuvostoliitto viisivuotissuunnitelmineen todisti, että sellainen ei toimi. Oikeasti organisaatiot tarvitsevat muokattavan vision. Entä jos voimaan tuleekin uusia säädöksiä, jotka aiheuttavat meille 100 miljoonan euron kustannukset? Silloin täytyy olla mahdollista muuttaa suunnitelmaansa.”
Aiemmin mainitut viisi strategista linssiä, tai ulottuvuutta, muodostavat Pohjolalle vision siitä, mitä maailmassa tapahtuu seuraavien viiden vuoden aikana. Tämä visio on myös mielipide, joka yhdistää strategiset vuosittain päätettävät painopistealueet ja jota voidaan muuttaa uuden tiedon perusteella.
Joustavuus ulottuu koko organisaatioon. Pohjolassa työskentelee tuhansia työntekijöitä, jotka on jaettu tiimeihin. Esimerkiksi teknisen puolen UX-osaajat toimivat yhdessä liiketoimintapuolen ammattilaisten kanssa tiimeissä, jotka vastaavat sekä kehityskustannuksista että -voitoista. ”Asetamme asiakkaat etusijalle, ja tiimit ovat tärkeysjärjestyksessä heti seuravana. Tiimit muodostavat heimoja, joilla on johtaja. Heimoilla on puolestaan ketteriä ja teknisiä valmentajia. Järjestämme päivittäin seisontapalavereja ja joka toinen viikko sprintin jälkitarkastelupalavereja.”
Tämä ehkä kuulostaa siltä kuin Puustinen kuvailisi IT-yrityksen toimintaa, mutta hän valitsee analogiakseen kuitenkin Vegasin ruletin. ”Kun olemme laatimassa budjettia, emme niinkään keskity rahaan. Sanotaan vaikka, että päätämme investoida kehitykseen 100 miljoonaa euroa. Silloin on kyse siitä, montako tiimiä sillä summalla saa. Tiimit ovat kuin pelimerkkejä, jotka sijoitetaan todellisen markkinatilanteen mukaisesti.” Pohjolan tämänhetkisen näkemyksen mukaan henkilökohtaiset palvelut ovat vähenemässä ja mobiili- ja nettitoiminta ovat saamassa lisää tuulta purjeisiinsa. ”Tämä puolestaan saa meidät pohtimaan tiimiemme sijoittelua.”
Pohjolan toimintatavalla on saavutettu todellisia tuloksia. Chatbot käsittelee 60 prosenttia Pohjola-vakuutusten korvaushakemuksiin liittyvistä yhteydenotoista. Korvaushakemuksia lähetetään vuosittain kymmeniä tuhansia.
Mitä Enston sitten tulisi Puustisen, Enston hallituksen jäsenen, mielestä priorisoida? ”On muutamia asioita, joihin jokaisen yrityksen tulee keskittyä. Esimerkiksi pääoma- ja toimintakustannuksia tulee pitkällä aikavälillä vähentää, eikä vain 10 prosenttia, vaan viisinkertainen määrä. Tämä on mahdollista toteuttaa hyödyntämällä teknologiaa, joka vähentää yhtiön omien prosessien, ja etenkin asiakasprosessien, välistä kitkaa.”
Yhtenä esimerkkinä toimii OP:n kuluttajamaksamisessa käytettävä kasvojentunnistusjärjestelmä. ”Emme olleet kiinnostuneita itse kasvoista, vaan niiden mahdollistamasta kitkan vähentämisestä”, Puustinen toteaa. ”Pelkkä painikkeen painaminen riittää, ja tätä teknologiaa voidaan hyödyntää sekä B2B- että B2C-puolella.” Puustisen mielestä yritykset voivat vähentää kitkaa järjestämällä toimintansa oman prosessinäkökulmansa sijasta asiakkaan näkökulman mukaan ja ottamalla end-to-end-vastuuta asiakkaan perspektiivistä.
”Enston osalta ratkaisevaa on päättää, mitä pelejä pelataan ja missä. Tällä hetkellä meillä on useita tuotteita ja liiketoiminta-alueita, jotka saavat meidät kysymään itseltämme ’Minkä pelien avulla voimme tuottaa huippuluokan arvoa?’.”
Jotta Ensto voi menestyä, yrityksessä on ymmärrettävä, minkä edun se tarjoaa, sekä tunnistettava Enston mahdollisuudet ja tehtävä tiukkoja valintoja. ”Täytyy muistaa, että mitään tilaisuutta ei voi hyödyntää, jos ei ole ensin päättänyt, mitä tilaisuuksia haluaa tavoitella. Pienen yrityksen kannattaa pyrkiä olemaan paras yhdessä asiassa, ei kymmenessä.”
Puustinen luonnehtii Enstoa upeaksi yritykseksi, jolla on hieno historia. Puustinen on myös hyvin vaikuttunut yrityksen perustajan, Ensio Miettisen, luomista selkeistä arvoista. ”Olen lukenut Ension ajatuksia johtajuudesta, ja luulen, että hän pitäisi tästä visioon ja tavoitteeseen perustusvasta lähestymistavasta. Hän kuitenkin ymmärsi paremmin kuin kukaan aikalaisistaan, että ihmiset eri organisaatiotasoilla osaavat itse tehdä hyviä päätöksiä, kunhan johto antaa heille selkeän suunnan ja puitteet.”